Altijd werk doen wat bij je past!

Altijd werk doen wat bij je past, niet alleen inhoudelijk binnen het juiste vakgebied, maar ook voor wat betreft het soort werkzaamheden waar de persoonlijke voorkeur naar uit gaat, wie wil dat niet? Dit is bijna een retorische vraag, want er zullen weinig mensen zijn die dat niet willen. De enige situatie, die ik zou kunnen bedenken om hier nee te antwoorden, is wanneer de angst om te veranderen groter zou zijn dan de wil om vaker werk te doen dat beter past.

In de afgelopen weken heb ik het boek Leve het verschil! gelezen, met de mooie ondertitel “Beter samenwerken, beter presteren”. Hierin wordt het Belbinprincipe met de 9 teamrollen kort en praktisch beschreven. Dit principe kende ik al wel een beetje, maar door het lezen van dit boek zijn een aantal dingen me wel veel duidelijker geworden, bijvoorbeeld waarom ik wel vaak ideeën heb voor een blog, weet wat ik er in wil zetten en de blog er toch pas veel later komt :-). De schrijvers van het boek hebben met deze opmerking mogelijk gelijk een idee van mijn voorkeursrollen. Aan het einde van het artikel zal ik ze overigens nog noemen.

Je eigen voorkeur bepalen

Op de site www.werkenmetteamrollen.nl kun je een korte vragenlijst invullen om een idee te krijgen welke teamrollen het best bij je passen. Ondanks dat het geen professionele test is, geeft het wel een leuke indicatie van je voorkeuren en is de uitkomst praktisch genoeg om verder over na te denken voor jezelf en het team waarmee je werkt.
In deze blog heb ik wel eens wat gedachten vastgelegd over het winnen op sterke punten. Ik had toen nog nooit gehoord van het Belbinprincipe. Na het lezen van het genoemde boek zijn er een aantal dingen op kun plaats gevallen, waar de rest van dit artikel over gaat.

Harkstructuren

Veel organisaties bestaan (nog) uit de bekende hiërarchische harkstructuren, waarin de taakverdeling is geregeld op basis van functieniveau  en vakinhoudelijke kennis. Doorgroeien naar een volgende functie is daarbij grotendeels afhankelijk van de vakinhoudelijke kennis, dus de leidinggevende weet altijd meer dan de ondergeschikte. Rekening houden met persoonlijke eigenschappen lijkt meestal maar zeer beperkt mogelijk te zijn. Door beoordelingsgesprekken en het sturen op redelijk algemene competenties,die voor iedereen met een bepaalde functie gelijk zijn, wordt eigenlijk duidelijk gemaakt dat elk teamlid een kopie moet worden van de teamleider om door te kunnen groeien.  Het risico hiervan is, dat we een team krijgen van mensen die allemaal dezelfde dingen wel of juist niet leuk vinden, doordat mensen met andere voorkeuren vroeger of later afhaken.

Bij uitbreiding van een team is er vaak een ‘klik’ met mensen, die een bepaalde mate van overeenstemming hebben met bestaande teamleden, waardoor de samenstelling van een team makkelijk eenzijdig kan blijven. De angst voor miscommunicatie en conflicten houdt het toevoegen van afwijkende persoonlijkheden aan een team dan tegen.

Werkplezier

Het moeten uitvoeren van werkzaamheden, die je niet echt liggen, zorgt nou niet bepaald voor veel werkplezier. En als iedereen in je team dezelfde dingen niet graag doet, kun je het niet makkelijk bij iemand anders kwijt (behalve dan bij een ondergeschikte, die het zal moeten doen als de leidinggevende het hem of haar opdraagt, maar of dat echt motiveert……).

Een concreet voorbeeld: in een team met creatieve geesten kunnen allerlei prachtige en praktische oplossingen worden bedacht, waar een klant heel gelukkig mee kan worden gemaakt. Zo’n team zal bij uitbreiding waarschijnlijk weer op zoek gaan naar creatieve mensen. Tussen het idee en de gelukkige klant zitten echter nog een paar stappen, die heel wat meer tijd en energie kunnen vragen dan het bedenken van het idee: het idee uitwerken naar een concrete oplossing, de uitvoering hiervan, de communicatie binnen het team en met de klant, enz., enz.. Bij een team van creatievelingen is het maar de vraag of deze stappen werkplezier opleveren.

Als deze creatievelingen mensen aan hun team toe durven voegen, die minder creatief zijn, maar wel goed zijn in het gestructureerd en vakkundig uitvoeren van de oplossingen die zijn bedacht, kunnen ze hun eigen werk waarschijnlijk aanzienlijk leuker maken. Voorwaarde is dan wel, dat ze de tijd nemen om hun creatieve idee duidelijk uit te leggen aan deze uitvoerende medewerkers en geduld hebben als het geheel niet direct duidelijk is. Afhankelijk van de grootte van het team en de werkzaamheden is dit voorbeeld uiteraard uit te breiden naar iemand die sterk is in communiceren met alle betrokkenen of nog verder.

Te mooi om waar te zijn?

Het voorgaande lijkt mischien te mooi om waar te zijn, maar dat is het volgens mij niet. Wel denk ik, dat het nodig is om buiten de bestaande hokjes te denken. Strak vasthouden aan het hiërarchische idee, dat communicatie altijd via een teamleider verloopt, kan bijvoorbeeld een bottleneck zijn. Waarom? Als een teamleider die positie heeft verkregen, doordat hij goed was in zijn werk, zegt dat niets over zijn communicatieve vaardigheden. De mogelijkheid is zelfs heel reëel, dat hij heel goed is in het bedenken en uitvoeren van oplossingen, maar dat het ‘verkopen’ ervan helemaal zijn ding niet is.

Het vereist dan wel lef om het ‘verkopen’ voor een groot deel over te laten aan een teamlid, die dat wel leuk vindt, zeker als deze inhoudelijk minder sterk is. Toch ben ik er van overtuigd, dat het op deze manier samenwerken veel werkplezier én een beter resultaat oplevert. Uiteraard kan het in zo’n situatie heel goed zo zijn, dat de communicatie naar verschillende doelgroepen via verschillende personen verloopt, waarbij de teamleider de communicatie in de hiërarchie (strategisch) naar boven voor zijn rekening neemt, omdat dit inhoudelijk wel zijn ding is en het functioneel ook praktischer is.

Overigens pleit ik er niet voor om dan maar mensen binnen te gaan halen, die inhoudelijk een heel ander vakgebied hebben. Als op een prettige manier gebruik wordt gemaakt van elkaars persoonlijke voorkeuren bij de taakverdeling, is dat vaak helemaal niet nodig en kan dat de samenwerking weer complexer maken. Een gemeenschappelijke basis in de inhoud van het werk dient dan als stevig fundament.

Aan de slag

Om hier mee aan de slag te gaan, moet je eerst weten wie je zelf bent. Je teamgenoten moeten dat ieder voor zich ook weten. Tenslotte moet je het van elkaar weten en hier de taakverdeling op aan gaan passen. En dat is sneller gezegd dan gedaan. Het genoemde boek biedt hier genoeg praktische aanknopingspunten en voorbeelden voor.

In een team zullen er altijd werkzaamheden zijn, waar niemand echt zin in heeft. Dat zal ook altijd wel zo blijven, maar of dit de regel is of de uitzondering, maakt een heel groot verschil.

Om nog even terug te komen op de opmerking aan het begin over mijn voorkeursrollen: in volgorde met de toelichting vanuit de korte teamrollenvragenlijst zijn dat:

  • Plant: wat introverte, creatieve intellectueel. Eigenschappen: out-of-the-box denker en vernieuwend.
  • Monitor: analyseert wat anderen bedenken en doorziet complexe vraagstukken. Eigenschappen: analyserend en objectief.
  • Zorgdrager: heeft oog voor kwaliteit en een neus voor risico en gevaar. Eigenschappen: kwaliteitsgericht en betrokken.

Een valkuil van deze combinatie is het te lang blijven denken voor daadwerkelijk aan de slag te gaan (Leve het verschil, pagina 72). De Plant bedenkt een creatieve oplossing bij een probleem, de Monitor analyseert dit en bedenkt vervolgens een probleem bij de oplossing :-). In mijn geval bewaakt de rol Zorgdrager gelukkig meestal nog een gestructureerde en tijdige uitvoering, maar dat kost aanzienlijk meer energie dan het bedenken van de oplossing voor het probleem en het probleem bij de oplossing… (dit is dus de reden waarom er in werkelijkheid minder blogs komen dan in mijn gedachten al bestaan).

Overigens is er vaak ook wel een goede oplossing te vinden als je je eigen voorkeuren kent. Zelf gebruik ik vaak mindmaps om overzicht te krijgen over alles wat ik aan het bedenken ben. Een voorbeeld met een stukje van de mindmap voor dit artikel zie je hieronder. Daarmee is het makkelijk om overzicht te creëren en niet in het denken te blijven hangen, maar op basis van een redelijk rationele afweging er ook daadwerkelijk wat mee te gaan doen.

Tot zover deze blog. Ik kan het je zeker aanraden om dit boek ook eens te lezen.

Advertenties

Van weerstand naar leerstand: over veranderingen

Weerstand

“Waarom moet dat? Doen we het nu niet goed genoeg?” Deze vragen worden bij veranderingen in een organisatie nogal eens gesteld door medewerkers. En niet zelden zijn het ook nog altijd dezelfde medewerkers die deze vragen stellen. Hoe komt het nu dat leidinggevenden of projectleden helemaal enthousiast kunnen zijn voor een verandering, terwijl andere teamleden of medewerkers het (nog) niet echt zien zitten? Waarom volgen ze al die goede ideeën niet?

In essentie gaat het bij veranderingen vaak om gedragsverandering. En wanneer gaan mensen hun gedrag veranderen? Vooral als ze zien dat het hen persoonlijk voordeel oplevert. Dat voordeel kan voor iedereen anders zijn: financieel, lagere werkdruk, minder leuk werk valt weg, enz.

Als leidinggevende of lid van een projectteam zijn we vaak al lang betrokken in het proces voor een beslissing wordt genomen over het wat, hoe en wanneer van de verandering. In de loop van de tijd is het idee, dat er wat moet veranderen (waar het vaak mee begint) steeds concreter geworden in wat er moet veranderen, waarom we dat willen gaan veranderen en wat de voordelen voor de organisatie en voor ons persoonlijk zijn.

Bij het doorvoeren van een verandering beginnen we vaak met het aan de betrokken medewerkers vertellen wat ze anders moeten gaan doen en hoe ze dat moeten gaan doen. Op dat moment hebben ze echter vaak nog geen idee van het doel van de verandering, laat staan van het voordeel wat het hen persoonlijk op kan leveren. De aan het begin genoemde vragen komen dan vanzelf. Logisch toch?!

Van weerstand naar leerstand

In het boek Hoe krijg ik ze zover? beschrijft auteur Jan van Setten vier fasen die moeten worden doorlopen voor een medewerker zijn commitment geeft:

  • Van onbewust naar bewust: meestal zijn medewerkers zich helemaal niet bewust, dat er wat moet veranderen. Door ze op een respectvolle manier te confronteren met relevante feiten en omstandigheden moet je je medewerkers bewust maken van de toegevoegde waarde van een verandering. De medewerkers moeten zich dus bewust worden, dat er wat moet veranderen, ze moeten in de ‘bereidheidstand’ komen te staan.
  • Van bewust naar begrip: als medewerkers zich bewust zijn, dat er wat moet veranderen, moet je ze voldoende kennis, inzichten en achtergronden geven om te gaan begrijpen, wat je wilt bereiken met de verandering. Begrip van zaken kan leiden tot ‘acceptatie’.
  • Van begrip naar geloof: de mensen moeten gaan geloven dan het echt werk op deze manier en dat het hen persoonlijke voordelen oplevert. Zoals al eerder genoemd kan dit dus voor iedereen anders zijn! Vanuit deze persoonlijke motieven ontstaat de wil om te veranderen.
  • Van geloof naar commitment: medewerkers gaan nu zoeken naar mogelijkheden, middelen en manieren om jouw idee of doel (en dus indirect dat van henzelf) te realiseren. Nu is het juiste moment aangebroken om dit te faciliteren met datgene wat in het projectteam al is uitgedacht, uiteraard aangevuld met alle verbeteringen, die door andere medewerkers zijn aangedragen.

Het overslaan van fasen noemt hij ‘bypassmanagement’ en dat levert vaak te eerder geschetste weerstand op.

Tenslotte: is weerstand tegen verandering natuurlijk?

In het genoemde boek wordt geconcludeerd, dat mensen best willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. De stelling is: mensen hebben van nature geen weerstand tegen verandering, ze zijn zich alleen niet van alles bewust, en dat is een mooie stelling om dit artikel mee af te sluiten. In ons enthousiasme kunnen we dit al te makkelijk vergeten, maar daarom is het niet minder waar! Overigens is het vooraf op deze manier communiceren veel leuker dan het achteraf vanuit een negatief beeld bij de medewerkers alsnog uit te moeten leggen en dat kost ook nog eens minstens zoveel tijd.

In een volgend artikel hoop ik wat aandacht te besteden aan het belang van informele communicatie in veranderingsprocessen.

Maak het leren makkelijker!

Deze keer eens een artikel met wat minder raakvlakken met specifiek Accountancy of ICT. Met informatieverwerking heeft het wel alles te maken, dus in die zin past het weer wel op dit blog.

In artikelen en tijdens lezingen wordt nogal eens gezegd dat jongeren tegenwoordig meer moeite zouden hebben met het tot zich nemen van informatie door alleen maar te luisteren. Het gebruik van PowerPoint wordt in zulke artikelen vaak als negatief aangeduid, omdat dat af zou leiden van de inhoud. Eerlijk gezegd denk ik, dat er niet zoveel verschil is met vroeger, maar dat het nu meer opvalt, doordat we nu vele malen meer informatie tot ons moeten nemen als de mensen enkele tientallen tot honderden jaren geleden. De vergelijking dat een mens in de middeleeuwen in zijn hele leven net zoveel informatie te verwerken kreeg als wij in een dag, komt op mij best realistisch over.

Zelf heb ik ook veel moeite met het opnemen van informatie als die alleen maar verteld wordt zonder dat het inzichtelijk wordt gemaakt door een presentatie of andere onderbouwende documentatie. Daarom dacht ik nogal eens dat ik zou horen bij die groep uitzonderingen, waarvoor alleen luisteren niet genoeg is. Daarom heb ik me er eens wat in verdiept hoe het komt dat de een wel kan onthouden wat er wordt gezegd, terwijl de ander daar moeite mee heeft.

Een aantal jaren geleden waren er niet zoveel mogelijkheden om dingen ook visueel weer te geven. Toch waren er toen ook al verschillen zien: waarom kon de een vertellen zonder echt te boeien, terwijl bij ander de luisteraars als het ware aan zijn lippen hingen? Uiteraard heeft het onderwerp van het verhaal of de lezing daarmee te maken, maar dat is niet de hoofdreden, denk ik. Wat veel belangrijker is in mijn beleving, is de manier waarop het wordt verteld. Voor mensen die zijn ingesteld op het leren door luisteren kan een complete en juiste beschrijving voldoende zijn. Voor mensen die meer visueel zijn ingesteld, is het belangrijk dat het zo wordt verteld dat ze het voor zich kunnen zien, zich er een beeld van kunnen vormen. En daar zit, denk ik, ook het verschil tussen de eerder genoemde vertellers: bij de eerste hoor je een verhaal over iets of iemand, terwijl je je bij de tweede zelf hoofdpersoon waant.

Inmiddels ben ik er achter gekomen, dat er drie leerstijlen zijn: leren door te luisteren, leren door te zien of leren door te doen. Voor veel mensen misschien voor de hand liggend, maar voor mij verduidelijkte dit veel. Met betrekking tot deze leerstijlen is het van belang om te zeggen, dat deze leerstijlen elk bij mensen van elk willekeurig intelligentieniveau voor kunnen komen. Het is dus niet zo dat de slimste mensen bijvoorbeeld kunnen leren door alleen maar te luisteren, terwijl wat lager geschoolden alleen maar zouden kunnen leren door te doen.

Bij het overdragen van kennis wordt nogal eens gekozen voor één manier: vertellen, laten zien of zelf laten doen. Hierbij is de gekozen manier vaak de voorkeursstijl van degene die kennis over moet dragen. Helaas komt het zelden voor dat de hele groep mensen, die de kennis tot zich moet nemen, diezelfde leerstijl heeft. Het combineren van deze leerstijlen zou dus wel eens veel effectiever kunnen zijn, dan het alleen maar hanteren van de voorkeursstijl van de kennisoverdrager. Dit vraagt overigens wel extra inspanning van de laatste.

Ook degene die de kennis tot zich moet nemen, kan het voor zichzelf makkelijker maken. Iemand die visueel is ingesteld, kan veel plezier hebben van het maken van aantekeningen in de vorm van een mindmap, handmatig of via software (bijv. XMind waarvan een gratis versie beschikbaar is, die meestal ruim voldoende mogelijkheden biedt). Hierin wordt de inhoud van het behandelde schematisch weergegeven en daardoor veel overzichtelijker. Als iemand makkelijker leert door te doen, is daar ook vaak wel een mouw aan te passen. Afhankelijk van het onderwerp zal dat de ene keer zijn in de vorm van oefeningen en een andere keer door echt fysiek aan de slag te gaan.

Samengevat: bij het overdragen van kennis is er zowel aan de kant van degene die kennis over moet dragen als aan de kant van degene die kennis tot zich moet nemen een hoop winst te halen als ieder zich ervan bewust is, dat er meerdere leerstijlen zijn en dat vrijwel iedereen een voorkeur heeft voor een van deze leerstijlen. Het versimpelen van de leerstof, om het iedereen te laten begrijpen, is niet nodig als de kennisoverdracht op de juiste manier plaatsvindt. Vandaar de titel “Maak het leren makkelijker!” boven dit artikel.

Vrouwen in ‘hogere’ functies

Vorige week had ik tijdens ons nieuwsjaarsontbijt een boeiende discussie met een aantal collega’s over het aantal vrouwelijke collega’s dat onze organisatie rijk is en dan met name in de hogere directe functies, zoals relatiebeheerder, belastingadviseur of accountant. Ondanks dat ongeveer een derde deel van het totaal aantal collega’s van het vrouwelijke geslacht is, blijkt het aantal in de hogere functies namelijk bijna nihil te zijn. Zou er dan toch een glazen plafond zijn? Volgens een van de mannelijke collega’s komt het door de macho-cultuur :-).

Bij de stafafdelingen zijn de vrouwelijke collega’s ruim vertegenwoordigd, met uitzondering van de IT-afdeling. Is dat laatste dan toch echt iets voor ‘nerds’? Je zou het bijna gaan denken. Overigens komt dat laatste niet door het aannamebeleid, maar gewoon door het maar zeer zelden krijgen van sollicitaties van potentiële vrouwelijke medewerkers.

Verwacht van mij geen concreet antwoord op bovenstaande vragen. ‘k Heb hier wel wat gedachten over, vandaar deze blog. Denk ook niet, dat ik het alleen over mijn eigen collega’s heb, want ik probeer wel iets verder te kijken en te denken.

Doorgroeien tot het niveau van incompetentie?
In de eerste plaats moeten we niet denken dat iedereen een hogere functie wil hebben (hoger bedoel ik dan in de zin van hoger in de ‘harkstructuur’ van de organisatie). In deze blog kun je hier nog veel meer over lezen, dus dat ga ik niet nog een keer doen. Soms heb ik wel eens het idee, dat vrouwelijke collega’s beter weten dan mannen wat ze willen en kunnen (o.a. in combinatie met beschikbare werktijd) en dat ze daardoor stoppen bij het hoogste niveau waar ze de juiste competenties voor hebben en niet door willen groeien naar het niveau van hun incompetenties.

Eigen ambitie bepalend
De eigen ambitie van een medewerker is in mijn ogen een van de belangrijkste factoren, die het succes van de medewerker bepalen om een hogere functie te bereiken. Ik heb lang na zitten denken, maar heb in mijn eigen omgeving eigenlijk geen voorbeelden kunnen bedenken van vrouwen, die wel de ambitie voor bijv. een managementfunctie hebben, daar zelf op een gezonde manier aan werken en vervolgens toch worden tegengehouden door een glazen plafond of wat dan ook.

Uiteraard is niet alles mogelijk in een organisatie. Als je een bepaalde ambitie hebt, maar de functie, die je graag wilt, wordt al vervuld door een collega, is daar weinig aan te doen, maar dat geldt voor zowel mannen als vrouwen. Volgens mij kun je daar dan altijd elders zelf de mogelijkheid voor gaan zoeken en als je niet weg wilt bij de organisatie waar je werkt, is dat een eigen keuze.

Even een uitstapje: doen wat je leuk vindt en waar je goed in bent
Deze twee dingen gaan vaak samen: je vindt iets leuk, omdat je het goed kunt en je kunt het goed, omdat je het leuk vindt. Wat ik nogal eens tegenkom, is dat mensen niet doen wat ze echt graag willen doen en daar anderen op aankijken. Als je dan vraagt of die ander (lees: leidinggevende) wel weet wat ze graag zouden willen doen, verschijnt nog wel eens een vragende blik op het gezicht. Het lijkt mij toch, dat de medewerker dan zelf aan zet is.

Parttime werken en work-life balance
Alle emancipatie ten spijt: vrouwen gaan toch echt vaak nog steeds minder werken na het krijgen van kinderen. Dit is meestal een heel bewuste keuze, waar ik persoonlijk veel respect voor heb. De veronderstelling is nogal eens, dat parttime werken de carrière belemmert. Zou dat niet veel meer komen, doordat zo iemand haar ambitie bijstelt, omdat zij kiest om voor haar kinderen te zorgen en alleen te werken voorzover de beschikbare tijd dat redelijkerwijs toelaat, in plaats van andersom? Het zou wel eens heel goed kunnen zijn, dat mensen die bewust kiezen voor minder werken, een betere work-life balance hebben!

Of het juist is, dat vrijwel altijd de vrouw minder gaat werken, wil ik in deze blog maar laten rusten. Als vrouwen de ambitie hebben om verder carrière te maken na het krijgen van kinderen en daarom (bijna) fulltime willen blijven werken, hebben ze volgens mij een partner om dit verder mee te regelen :-). Of de kinderen gelukkig worden van twee fulltime werkende ouders is voor mij overigens wel een vraag. Als ik dit wel eens tegenkom, levert dit nogal eens stress op als iets een beetje uitloopt aan het einde van de dag, er wat meer file staat dan normaal of iets dergelijks.

Parttime werken en je werk plannen
Als je parttime werkt in een hogere functie, vereist dat extra vaardigheden. Dit is overigens niet anders voor mensen, die gedeeltelijk thuis werken. In beide situaties moet het werk wel door blijven gaan als je niet aanwezig bent. Uiteraard moeten collega’s hier rekening mee houden, maar zelf kun je ook veel doen om de samenwerking met die collega’s prettig te laten verlopen. Als je fulltime werkt, kun je het gebrek aan leidinggevende capaciteiten wat makkelijker compenseren met het blussen van wat meer brandjes dan wanneer je parttime werkt en dat is nu eenmaal niet anders :-).

Overigens hoeft het parttime werken m.i. geen invloed te hebben op het doorgroeien in je functie of naar een hogere functie. Het zou wel eens zo kunnen zijn, dat parttime werken wat meer gelegenheid geeft om dingen te laten bezinken, waardoor je persoonlijke ontwikkeling evenwichtiger verloopt.

Tot slot
Wij kunnen wel willen, dat er meer vrouwen in de ‘hogere’ functies komen, maar als ze dat zelf niet willen, wordt niemand er gelukkig van, denk ik. En hoe zouden de zaken dan gaan lopen op de plaatsen, waar die vrouwen nu hun werk doen (zie hiervoor ook de eerder genoemde blog)?

Winnen doe je op je sterke punten!

Na de iets meer op technische projecten geörienteerde blogs van afgelopen weken nu weer eens een wat ander onderwerp: wat ideeën over competentiemanagement en het doel ervan.

Competentiemanagement is een onderwerp, wat ik de laatste tijd vaak tegenkom en waar ik zelf op dit moment ook mee te maken heb door enerzijds de betrokkenheid bij de inrichting van de module HRM/Competentiemangement in onze ERP applicatie en anderzijds het gebruik ervan tijdens voeren van de halfjaarlijkse evaluatiegesprekken met medewerkers en mijn eigen gesprek. Dit lijkt haaks op een andere ontwikkeling te staan: het sturen van medewerkers op resultaten in plaats van aanwezigheid, wat in combinatie met Het Nieuwe Werken (HNW) vaak wordt genoemd. Daarom wil ik hier kort wat ideeën beschrijven, waarom beide zaken elkaar toch naar mijn mening niet uit hoeven te sluiten en elkaar zelfs mooi aan kunnen vullen.

Zijn competenties eigenlijk wel te managen?
Volgens Stephen Covey kun je dingen managen, maar moet je mensen leiden. De vraag is dan of je zoiets menselijks als competenties wel kunt managen. In mijn beleving is met betrekking tot competenties een combinatie nodig van leiderschap en management. Aan de ene kant is goed leiderschap nodig om mensen te helpen om het beste uit zichzelf te halen, vandaar de titel ‘Winnen doe je op je sterke punten!” boven deze blog, maar daarover later nog meer. Aan de andere kant is ook een stukje management nodig, want een bedrijf, afdeling of team heeft gezamenlijk wel afgesproken doelstellingen te bereiken en daarvoor is het wel erg handig als niet iedereen goed is in hetzelfde. Allemaal techneuten bij elkaar, waarvan niemand fatsoenlijk kan communiceren met klanten, zal waarschijnlijk niet echt een optimaal resultaat opleveren.

Het gevaar bij management is wel, dat we medewerkers gaan vertellen hoe ze dingen moeten doen in plaats van wat we willen bereiken. Dat motiveert meestal niet en als we een werkwijze opleggen, kunnen we de medewerker nooit verantwoordelijk houden voor het resultaat.

Competentiemanagement en minder ervaren medewerkers
Een voorbeeld uit de accountancy: een groot deel van de medewerkers begint hier als schoolverlater. Voor deze groep minder ervaren medewerkers zal het nut van competentiemanagement, in wat voor vorm dan ook, duidelijk zijn. Om de beginnende medewerker zich te laten ontwikkelen tot professional lijkt me een gestructureerd systeem van evaluaties niet overbodig, omdat het geven feedback in de waan van alledag wel eens ondersneeuwt.

Het gevaar hierbij is wel het maken van eenheidsworst: iedereen moet dezelfde competenties op hetzelfde niveau gaan beheersen en een kopie worden van de leidinggevende, waarbij voor medewerkers die achterblijven in ontwikkeling van kennis en vaardigheden meestal meer aandacht is dan voor de toppers. Die toppers zijn van het grootste belang voor een organisatie, maar kunnen voor de leidinggevende wel een bedreiging gaan vormen. Het ontkennen van talent is dan een reëel risico.

Competentiemanagement: ook voor professionals?
Leidinggeven aan professionals lijken we niet te moeten doen als we de verkiezing van Leidinggeven aan professionals? Niet doen! tot managementboek van het jaar 2008 mogen geloven. Is het dan wel een goed idee om voor professionals een vorm van competentiemanagement te gebruiken en periodiek evaluatiegesprekken te voeren? Om een aantal redenen vind ik, dat het antwoord op deze vraag “Ja” moet zijn:

  • Om niet alleen professional geworden te zijn, maar dat ook te blijven, vind ik het zelf plezierig om regelmatig in de breedte de mening van anderen te horen met betrekking tot mijn functioneren. Hierbij is het gebruikelijk, dat leidinggevenden de evaluatie verzorgen, maar de huidige ontwikkeling, waarbij ook de medewerkers de leidinggevende beoordelen (360 graden feedback) lijkt me hierop een welkome aanvulling.
  • Professionals lijden nogal eens aan zelfoverschatting. In samenhang met het vorige punt: eens een professional is niet altijd een professional. Een tunnelvisie door bijv. een goed gelukt project is een reëel risico voor professionals, evenals het niet bijhouden van kennis en ontwikkelingen, doordat je alles al lijkt te weten.

Tot slot: Winnen doe je op je sterke punten!
Al eerder heb ik het gevaar van competentiemanagement genoemd: het willen creëren van allemaal identieke werkende medewerkers. Hoe meer ervaring de medewerkers krijgen, hoe groter dit gevaar wordt. Toppers vertrekken dan vanzelf, waarmee de eenheidsworst een feit wordt.

“Winnen doe je op je sterke punten!”. Als we dit als uitgangspunt nemen, wordt competentiemanagement een praktisch hulpmiddel in plaats van een gevaar. We zijn nooit te oud om te leren, toch? Als periodiek wordt geëvalueerd op relevante competenties, kunnen we onze sterke punten blijven verbeteren en zorgen dat onze zwakke punten minder hinderlijk worden. Een voorwaarde om dit te laten lukken, is een professionele manier van evalueren, dus echt gericht op het bovenstaande uitgangspunt en niet “het afwerken van een werkprogramma” of het eindeloos doorpraten over zwakkere punten. Ook het openstaan voor feedback, zonder direct in de verdediging te gaan bij kritiek, is onmisbaar.

Cursussen en trainingen?!?!

De tijd van veel cursussen en trainingen staat weer voor de deur. In het najaar, als het wat minder druk zou moeten zijn, worden er genoeg georganiseerd. Maar werken cursussen en trainingen nu wel of niet om in het dagelijkse werk een stap verder te komen, kennisachterstand in te halen of vaardigheden op te doen?

Mijn idee is dat de reden, waarom iemand een cursus nodig denkt te hebben, al heel veel zegt. De een gebruikt het argument “Maar daar heb ik nooit een cursus voor gevolgd” als reden om iets vooral op de oude manier te blijven doen, de ander “Daar zou ik best meer van willen weten” om een stap verder te komen. Zou het zo kunnen zijn, dat er niets verandert als de eerste een cursus aangeboden krijgt en dat het rendement er wel is bij de ander? Mijn indruk is van wel.

In het eerste geval ziet de medewerker waarschijnlijk weinig nut in het volgen van een cursus of training, doordat hij geen probleem ervaart. Om de opgedane kennis dan in de praktijk toe te gaan passen, moet hij eerst gaan zien wat het oplevert. In het tweede geval is het probleem duidelijk en weet de medewerker ook goed genoeg wat hij beter wil gaan doen en wat hij wil bereiken met de cursus of training.

Maar hoe kunnen we het effect hiervan meten en de juiste richting bepalen voor de toekomst? Voorlopig iets om over na te denken. Bij de huidige snelheid van ontwikkelingen in onze kenniseconomie wel van belang om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen en te houden.

%d bloggers liken dit: