Zes scenario’s voor de ICT- infrastructuur van een accountantskantoor

Dit artikel is gepubliceerd in Accountancynieuws op 9 december 2011

De wensen zijn eenvoudig. ICT moet goed beveiligd zijn, medewerkers moeten overal – ook thuis – kunnen inloggen, toegang moet ook mogelijk zijn via smartphones en tablets. Achter wensen die in een zin zijn samen te vatten, liggen er werelden van mogelijkheden en scenario’s om de ICT-infrastructuur binnen een kantoor te regelen. Een aantal mogelijkheden op een rij.

De manier waarop ICT wordt gebruikt, kan behoorlijk verschillen tussen organisaties. Toch zijn er ook veel overeenkomsten in de ICT-wensen bij middelgrote en kleinere accountantskantoren:

  • medewerkers moeten overal toegang hebben tot cliëntgegevens;
  • het gebruik van nieuwe soorten apparaten moet mogelijk zijn. Medewerkers gebruiken privé de nieuwste dingen en willen het bij het werk niet met minder doen;
  • de noodzaak van een goede beveiliging van het geheel wordt steeds meer onderkend, waarbij het woord beveiliging breed moet worden uitgelegd en ook continuïteit eronder valt.

Als een organisatie uit meerdere vestigingen bestaat, kunnen hier nog zaken bij komen als organisatiebreed toegang verzorgen tot applicaties of informatie of het integreren van processen.

Huidige situatie applicaties

Met betrekking tot de huidige ICT-infrastructuur komt een aantal zaken vrijwel altijd overeen tussen heel veel kantoren:

  • de basis van de infrastructuur wordt gevormd door een op Microsoft Windows gebaseerd netwerk. De belangrijkste reden hiervoor is dat de meeste gebruikte applicaties binnen de accountancy alleen voor dit besturingssysteem beschikbaar zijn;
  • veel applicaties zijn nog niet in een echte webbased variant beschikbaar of de webbased versie biedt nog onvoldoende functionaliteit.

Voor sommige applicaties, zoals de financiële en salarisadministratie, zijn overigens al wel langere tijd echte webapplicaties beschikbaar.

Integratie en SBR

Een van de ontwikkelingen, die na jaren afwachten nu echt doorzet, is SBR. Om aanleveringen van o.a. de SBR-kredietrapportage naar de banken efficiënt te kunnen doen, is een vergaande integratie tussen allerlei gegevensbronnen nodig. Inhoudelijk ga ik daar nu niet verder op in, maar bij het inrichten van de infrastructuur voor de komende jaren is het wel van belang om er rekening mee te houden, dat de technische gegevensuitwisseling tussen applicaties geen belemmering meer vormt voor inhoudelijke integratie.

Andere aandachtspunten

Naast de aan het begin reeds genoemde wensen m.b.t. de ICT, zijn er nog meer aspecten waar kantoren rekening mee moeten houden; daarbij heb ik niet de illusie te denken dat de hierna volgende opsomming volledig is.

  • In de eerste plaats is er de vraag: zijn de applicaties inhoudelijk nog voldoende? Als dat het geval is en de applicatie draait technisch stabiel en de performance is goed, dan zal het uitgangspunt meestal zijn om deze applicatie te handhaven.
  • In de tweede plaats komen de vragen: is de stabiliteit en performance van het eigen systeem goed en is de bestaande infrastructuur nog toekomstbestendig?
  • In de derde plaats komt de vraag: is de infrastructuur al gecentraliseerd? Dit geldt met name bij organisaties met meerdere vestigingen. Als dit niet het geval is, heeft dit invloed op de te nemen maatregelen om overal toegang te krijgen tot applicaties en cliëntgegevens.
  • De vierde vraag luidt: is er voldoende kennis in huis om de infrastructuur en het technisch onderhoud aan de applicaties op het juiste niveau te houden?

Scenario’s

Op basis van deze wensen en aandachtspunten kunnen we een aantal scenario’s bedenken voor de inrichting van de ICT-infrastructuur in een accountantskantoor. De basisvoorwaarde voor ieder scenario, inclusief mogelijke variaties, bestaat uit stabiele dataverbindingen met voldoende bandbreedte.

Scenario 1: zelf blijven doen

In het gunstige scenario dat zowel de applicaties als de infrastructuur berekend zijn op de toekomst, de infrastructuur is gecentraliseerd en er voldoende kennis in huis is om dit zo te houden, kan de keuze worden gemaakt om alles zelf te blijven doen. Voor de benodigde uitbreidingen kan gekozen worden om zelf de kennis op te doen of deze in te kopen. Bij vervanging van apparatuur of applicaties is een herbeoordeling aan te bevelen.

Scenario 2: optimaliseren huidige infrastructuur

Als de applicaties voldoen, maar de infrastructuur niet helemaal, verdient het de voorkeur om eerst na te gaan of daarin verbetering mogelijk is. Hierin zijn allerlei varianten mogelijk. Een paar voorbeelden:

  • als de performance of stabiliteit van het systeem niet goed is, kan een gespecialiseerde partij hier mogelijk verbetering in brengen. Dit brengt kosten met zich mee, maar die kosten zijn er ook als de situatie niet wordt verbeterd. Hooguit zijn ze in het eerste geval wat meer zichtbaar;
  • in een kleine organisatie met één vestiging is het mogelijk om iedereen op afstand toegang te geven tot zijn eigen computer op kantoor. Soms is het voldoende om één extra server in te zetten voor de externe toegang. Met een geringe inspanning kan dan mogelijk al het gewenste doel worden bereikt;
  • het beheer blijft in dit geval wel de eigen verantwoordelijkheid. Als dat niet de bedoeling is, vervalt dit scenario.

Scenario 3: centraliseren

Een minder voor de hand liggend scenario is het zelf gaan centraliseren van de infrastructuur met behulp van oplossingen van Microsoft en/of Citrix. Telt een organisatie meerdere vestigingen met per vestiging een eigen infrastructuur, dan kan dit een belemmering zijn om de aan het begin van dit artikel genoemde wensen te realiseren. In een grotere organisatie kunnen er redenen zijn om de infrastructuur in eigen beheer op te gaan bouwen en zelf de kennis in huis te halen, maar de scenario’s 4, 5 of 6 liggen meer voor de hand als de centralisatie nog moet beginnen.

Scenario 4: hosting

Als de infrastructuur niet voldoet en de applicaties wel, dan is het op huurbasis afnemen van de applicaties bij een hostingpartij een reële optie. Veel applicaties zijn gebaseerd op Windows. Een hostingpartij kan ze dan in de meeste gevallen via Microsoft- en/of Citrixoplossingen beschikbaar stellen. Technisch maakt dit dus niet zoveel verschil met scenario 3. Inhoudelijk is er wel een groot verschil, want de verantwoordelijkheid voor de investeringen en het beheer liggen nu bij de hostingpartij. Overigens zijn performance en stabiliteit in dit scenario niet altijd gegarandeerd en ook als het gaat om continuïteit is er bijvoorbeeld niet altijd een uitwijklocatie geregeld in het geval van een ernstige calamiteit. Dit scenario heeft andere risico’s dan een eigen infrastructuur. Breng deze risico’s goed in kaart voor u in zee gaat met een hostingpartij.

Scenario 5: hosting eigen infrastructuur met extern beheer

Dit is een combinatie van de scenario’s 3 en 4. Het kantoor doet zelf de investeringen, realiseert zelf een serverruimte of huurt ruimte in een professioneel datacenter voor de apparatuur. De inrichting en het beheer worden dan verzorgd door een externe gespecialiseerde partij. Het nadeel hiervan is dat de investeringen voor eigen rekening komen. Extra aandacht verdient hierbij wel de exit-strategie: maak vooraf duidelijke afspraken met de beherende partij over de werkwijze voor een eventueel afscheid en het overgaan naar een andere beheerder.

…veel overeenkomsten in de ICT-wensen bij middelgrote en kleinere accountantskantoren.

Scenario 6: volledig webbased

De meeste webbased applicaties zijn nu nog op zichzelf staande oplossingen. Met name voor kantoren die nu met een volledig geïntegreerde ERP-oplossing werken is het overgaan naar zulke losstaande applicaties vaak niet wenselijk, omdat dan de voordelen van de bestaande integratie deels verloren gaan. Wanneer een aanzienlijk deel van de infrastructuur of de applicaties aan vervanging toe is, verdient het aandacht om na te gaan of het volledig gaan werken met webapplicaties mogelijk is. De afhankelijkheid van één partij (scenario 4) en het nodig hebben van een uitgebreide eigen infrastructuur (scenario’s 1, 2, 3 en 5) spelen dan bijna geen rol meer. Daar staat wel een nadeel tegenover. Voor de integratie van de verschillende applicaties zijn meerdere partijen nodig. Dat loopt niet altijd even soepel. Overigens is wel te verwachten dat dit scenario over een aantal jaren de standaard zal zijn.

Thin clients

Tot slot nog een paar opmerkingen over thin clients. In bijna alle scenario’s speelt centralisatie op basis van de oplossingen van Microsoft en/of Citrix een rol. Het ligt dan voor de hand om gebruik te gaan maken van thin clients, zoals ook Martine van de Merwe in haar artikel al heeft beschreven in AN afl. 19, 2011.

Thin clients zijn qua hardware (nog) niet goed berekend op de moderne media, waarin veelvuldig gebruik wordt gemaakt van video en audio. Daarnaast lopen de op de thin clients gebruikte versies van de clientsoftware van Microsoft (RDP) en Citrix (ICA) nogal eens achter bij de versies die voor gewone computers beschikbaar zijn. Met name voor modernere ontwikkelingen, zoals video en audio, maar ook voor het gebruik van meerdere monitoren per werkplek, is dit soms hinderlijk. En als laatste: nu is op een thin client alleen een ICA- of RDP-client nodig. Mogelijk is er in de nabije toekomst alleen nog een browser nodig. Zorg dat u thin clients kiest die dit aan kunnen.

Advertenties

Van ‘uren x tarief’ naar ‘prijs per product’: hoe doe je dat?

Dit artikel is gepubliceerd in Accountancynieuws op 17 juni 2011

In Accountancynieuws is regelmatig te lezen dat accountantskantoren bezig zijn om productprijzen in te voeren ter vervanging voor het tot nu toe veelgebruikte systeem van ‘uren x tarief’. In het betoog van Steef Visser tijdens Accountancynieuws Trends op 31 mei jl. kwam dit ook aan de orde. Het doel hiervan is tweeledig. In de eerste plaats vragen cliënten om vaste prijzen – zeker voor standaardproducten – en die willen kantoren aanbieden. In de tweede plaats willen accountantskantoren en andere dienstverleners hun rendement borgen met verdergaande efficiencyverbeteringen.

In veel berichten over dit onderwerp krijgt het eerste doel de meeste nadruk. Het tweede lijkt mij echter de belangrijkste veroorzaker te zijn van de ‘sense of urgency’, die nu echt is ontstaan na jaren van denken en praten over dit onderwerp. Ontwikkelingen zoals SBR versterken dit gevoel. In de praktijk is deze ontwikkeling lastiger te implementeren dan het op het eerste gezicht lijkt. De systematiek van ‘uren x tarief’ zorgt bijvoorbeeld voor aanzienlijke verschillen in gefactureerde bedragen voor dezelfde werkzaamheden. Zelfs bij een al vergaand gestandaardiseerde werkwijze. Daarom in dit artikel een beknopte uitwerking van dit onderwerp.

Spagaat

Bij de huidige systematiek van ‘uren x tarief’ verkeren de professionals nogal eens in een spagaat. Om een hoger bedrag dan op deze manier berekend door te kunnen berekenen aan de cliënt, zijn er maar twee mogelijkheden: een hoger aantal uren schrijven dan daadwerkelijk is besteed aan de werkzaamheden of een hoger tarief berekenen. Het eerste voelt niet goed, niet integer, want die uren zijn niet gemaakt. Het tweede is steeds vaker een onhaalbare oplossing, omdat bij echt goed automatiseren van routinematige werkzaamheden het tarief wel heel drastisch moet worden verhoogd. Met tariefdifferentiatie voor verschillende werkzaamheden is hier wel een mouw aan te passen, maar dan moet de cliënt niet om een specificatie vragen…..

Productprijs

Het werken met een ‘prijs per stuk’, ofwel een productprijs, lijkt een betere oplossing te zijn. Bij goed gebruik hiervan wordt recht gedaan aan de belangen van zowel de cliënt als de dienstverlenende organisatie. In het kader van dit artikel bedoel ik met producten de standaardproducten van accountants en belastingadviseurs, zoals jaarrekeningen, aangiften en de verwerking van de financiële en salarisadministratie. Voor overige (advies)diensten kan wel een prijsafspraak worden gemaakt.

‘Een productprijs zorgt er voor dat een accountantskantoor er belang bij krijgt om efficiënter te gaan werken. Dat was tot nu toe zelden het geval.’

Belang voor de cliënt

Op korte termijn krijgt de cliënt waar hij om vraagt: een vaste prijs voor een duidelijk omschreven dienst. Het risico van minder efficiënt werken is voor rekening van de dienstverlener. Daar staat tegenover dat efficiënter werken voordeel oplevert voor de dienstverlener, dus dat lijkt op korte termijn minder gunstig voor de cliënt. Op wat langere termijn is dit laatste voor de cliënt wel gunstig. Een productprijs zorgt er namelijk voor dat een accountantskantoor er belang bij krijgt om efficiënter te gaan werken, iets wat tot nu toe zelden het geval is geweest. Bij het werken op basis van ‘uren x tarief’ zorgt een efficiencyverbetering meestal voor meer kosten (opleiding, software, enz.) en tegelijkertijd voor minder omzet (minder uren). Bij productprijzen verandert dit naar gelijke omzet en minder kosten. Hierdoor kan voor standaardproducten meer worden geconcurreerd op prijs zonder in te leveren op kwaliteit.

Belang voor de dienstverlener

Het belang voor het accountantskantoor is groot: bij de huidige ontwikkelingen in de markt, zoals SBR, is het essentieel om een ander prijsmodel te gaan hanteren om het rendement van de organisatie op een acceptabel niveau te houden. De invoering van de relevante aspecten van zulke externe ontwikkelingen in de interne processen brengt vaak kosten van (de implementatie van) software met zich mee en is daarnaast vaak tijdsintensief. Deze kosten moeten op een redelijke manier worden terugverdiend om ook in de toekomst cliënten van dienst te kunnen zijn met kwalitatief hoogwaardige diensten.

Voorbereiding

Gedurende het traject van invoering van productprijzen is het op meerdere momenten gewenst om inzicht te hebben in de huidige urenbesteding aan de bijbehorende werkzaamheden. Dat is in de praktijk vaak minder eenvoudig dan het lijkt, omdat de benodigde detaillering voor dit doel afwijkt van hetgeen nodig is voor het declareren op basis van ‘uren x tarief’. Een voorbeeld om dit duidelijk te maken (zie kader).

Huidige situatie vs. gewenste situatie

Huidige situatie

De verwerking van de salarisadministratie vindt nu plaats op basis van bestede uren. Hierin zijn diverse werkzaamheden opgenomen, zoals het aanmaken van nieuwe medewerkers in het salarispakket, het verwerken van de mutaties, het doen van de loonaangifte, enz. Voor het registreren van de uren zijn voor deze werkzaamheden afzonderlijke urencodes beschikbaar, maar op de factuur worden al deze codes gegroepeerd tot één factuurregel. Het registreren van uren op verkeerde codes heeft geen consequenties, waardoor sommige medewerkers gemakshalve alle uren registreren op de urencode ‘Salarisverwerking’.

Gewenste situatie

Om een zuiver uitgangspunt te hebben voor het bepalen van productprijzen is een juiste registratie ineens wel van groot belang geworden, zoals blijkt uit de volgende twee urenstaatjes:

Voorbeeld 1

2,50 uur        Klant X        Salarisverw. 50 stroken

Voorbeeld 2

1,75 uur        Klant X        Salarisverw. 50 stroken
0,50 uur        Klant X        Aanmaken 3 nwe. mdw.
0,25 uur        Klant X        Loonaangifte periode x

In de eerste situatie is er geen betrouwbare basis beschikbaar om de huidige kosten per product te berekenen. Als de registratie wel wordt gebruikt, is het risico op een te hoge, niet concurrerende, prijs, heel reëel. In de tweede situatie zijn de huidige kosten redelijk betrouwbaar te berekenen. Wel is het aan te bevelen om een voldoende uitgebreide set urenregels als uitgangspunt te nemen van verschillende klanten, medewerkers en vestigingen. Ook bij gestandaardiseerde processen kunnen hier nog relevante verschillen in voorkomen. Tijdig aandacht besteden aan de urenregistratie kan vertraging op een later moment voorkomen. Een juiste registratie gedurende enkele maanden is minimaal noodzakelijk. Overigens kan bij werkzaamheden die in bulk worden uitgevoerd, zoals het verwerken van aangiften loonheffing, worden volstaan met een totaal aantal uren in combinatie met het totaal aantal cliënten, waarvoor het werk is uitgevoerd.

Bepalen huidige kostprijs

De verkoopprijs van het product zal niet primair moeten worden bepaald op basis van de huidige kostprijs (onder huidige kostprijs moet in dit artikel worden verstaan: bestede uren x tarief). Toch is het verstandig om vooraf deze huidige kostprijs wel te bepalen, o.a. om inzicht te krijgen in de variabelen die van belang kunnen zijn bij de uiteindelijke bepaling van de productprijs. Grotere verschillen in kostprijs van werkzaamheden voor verschillende cliënten, medewerkers of vestigingen moeten worden geanalyseerd om een bruikbare kostprijs te verkrijgen. Verschillen ontstaan bijvoorbeeld doordat:

  • werk niet door de juiste medewerker wordt uitgevoerd (te hoog tarief);
  • werk niet voldoende is gestandaardiseerd of niet op de afgesproken wijze wordt uitgevoerd (te veel uren);
  • de urenregistratie niet juist is (zoals hiervoor beschreven).

Afhankelijk van het product en de huidige tariefstructuur binnen de organisatie, kan het nodig zijn om het benodigde aantal uren voor een bepaald product te bepalen en dat te vermenigvuldigen met het gemiddelde tarief van de medewerkers die dit werk in de gewenste situatie uit zouden moeten voeren. Het effect van een te hoog tarief door een minder optimale werkverdeling wordt dan verminderd.

Bepaling productprijs

Tot nu toe zijn enkele, voornamelijk cijfermatige, voorbereidingen aan de orde geweest, waar accountants geen moeite mee zullen hebben. Om een reële productprijs te bepalen, moet eerst worden bepaald wat het product precies inhoudt. Dit moet zo worden omschreven, dat het aan medewerkers en cliënten duidelijk uit te leggen is. Een paar voorbeelden van variabelen, die van belang kunnen bij de bepaling van productinhoud en -prijzen:

  • aangiften IB: wel of geen onderneming;
  • aangiften Vpb: wel of geen fiscale eenheid en aantal dochtermaatschappijen;
  • salarisverwerking: van toepassing zijnde CAO.

Vervolgens is het nodig om te weten welke prijs concurrerend is in het relevante gedeelte van de markt. Aangezien nog niet veel accountantskantoren hun prijzen op hun website vermelden, is hier verder onderzoek nodig en dat is niet altijd gemakkelijk. Een aanknopingspunt kan worden gezocht in de uitgebrachte offertes die wel en niet zijn geaccepteerd in de afgelopen periode en de prijzen die daarin zijn aangeboden. Bij een product waar nog veel efficiencyvoordelen te behalen zijn, geeft de huidige prijs op basis van ‘uren x tarief’ mogelijk een redelijk beeld van de maximaal haalbare prijs. Bij een product waar alle efficiencyverbeteringen al zijn doorgevoerd, zal tussen de huidige kostprijs en de productprijs een duidelijk verschil zitten. Het zal verder van de eigen situatie afhangen hoe deze informatie kan worden verkregen.

Gevolgen voor declaraties

Nadat de productprijs is bepaald, kan worden berekend welk effect dit zal gaan krijgen op de declaraties aan cliënten. Aan een deel van de cliënten zal op deze manier mogelijk een hogere prijs worden doorberekend. Hierbij dient er rekening mee te worden gehouden, dat de prijsstijging niet altijd in één keer te realiseren is. Aan de declaraties van de cliënten die met een productprijs een lager bedrag doorberekend zullen krijgen, moet ook extra aandacht worden besteed. De belangrijkste vraag hierbij is of er sprake is van meerwerk, dus werkzaamheden die niet binnen de omschrijving van het product zijn opgenomen en die aanvullend moeten worden gefactureerd. Als de hiervoor genoemde effecten voor de declaraties aan cliënten in kaart zijn gebracht, is daarmee ook een redelijke indicatie beschikbaar van het effect op de omzet.

Moment van invoering

Een eenduidig moment van invoering kan de administratieve verwerking makkelijker maken. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan:

  • de aangiften IB en Vpb met ingang van een nieuw aangiftejaar, bijvoorbeeld alle aangiften over 2010;
  • de salarisverwerking vanaf 1 januari 2011, waarbij de aangiften over december 2010, die dus in januari worden gedaan, nog op de oude manier worden doorbelast;
  • alle pensioenberekeningen die vanaf 1 juli 2011 worden aangevraagd bij de interne pensioenafdeling.

Praktische randvoorwaarden

Wanneer eenmaal besloten is om over te gaan van ‘uren x tarief’ op ‘prijs per product’ moet er goed gekeken worden naar de praktische randvoorwaarden om dit ook echt mogelijk te kunnen maken:

  • houd rekening met de mogelijkheden en beperkingen van de in gebruik zijnde software. Pas de werkwijze daar zo praktisch mogelijk op aan, om zo weinig mogelijk administratieve overlast te creëren. Het is niet verstandig om ten koste van alles vast te houden aan de bestaande software voor uren/declaratie, maar net zo min om te gemakkelijk de software te vervangen;
  • zorg vanaf het begin van de invoering voor een passend systeem van bewaking van de gemaakte uren ten opzichte van de daadwerkelijk gefactureerde productprijzen. Maak eventueel onderscheid tussen een interne en externe productprijs, zodat de nacalculatie eenduidig kan worden vergeleken met de interne productprijs en eventuele inefficiency tijdig kan worden gedetecteerd;
  • ten slotte: standaardprijzen vragen om standaardproducten met een standaard verwerkingsproces. Besteed dus eerst aandacht aan standaardisatie van de werkwijze en ga daarna pas over tot het berekenen van standaardprijzen.

Accountants en advies: onmogelijke combinatie?

In AccountancyNieuws 8 van 22 april 2011 stond een artikel van Johan Visser over de adviesomzet van accountants, die maar niet boven de 10% uit wil komen, ondanks dat vrijwel elke accountantsorganisatie al jaren roept dat ze dit wel wil. Al lezende en daarover wat nadenkend begon ik me af te vragen of de accountancy in het algemeen wel de geschikte medewerkers heeft om echt substantieel meer adviesomzet te gaan genereren. De accountancy is altijd gericht geweest op het werken met feiten, zaken die over het algemeen al hebben plaatsgevonden. Ondernemer zijn en, daaraan gerelateerd, het adviseren van ondernemers bij het ondernemen (dus meer dan wat nu al wordt gedaan voor bijv. fiscaliteiten, pensioenen, e.d.) gaat juist over het creëren van die feiten.

Overigens vond ik het wel leuk dat in dit artikel ook werd genoemd, dat accountants hun ‘gewone’ werk niet moeten onderschatten. De meeste ondernemers worden toch wel erg zenuwachtig van onjuiste cijfers. Een toenemende prijsdruk wil niet zeggen dat het werk of de kwaliteit niet van belang is!

In het genoemde artikel werd ook al genoemd, dat verdere advisering vaak over de toekomst zal gaan, dus veel onzekerheid kent. Het gangbare werk van een accountant is juist het verstrekken van zekerheid. Ik vraag me af of dit wel bij elkaar past in één persoon. Het eerste vraagt om creatieve mensen, die buiten de gangbare wegen (ofwel: out-of-the-box) kunnen denken en vooral dingen niet blijven doen, omdat ‘we het al jaren zo doen’. Het tweede vraagt juist mensen, die gestructureerd blijven doen wat ze altijd deden en alleen afwijken als daar een goed gefundeerde aanleiding toe is. Het tweede vraagt ook om mensen, die goed om kunnen gaan met een veelheid aan regels (en voor hun werkplezier: er ook geen hekel aan hebben).

Uiteraard moeten accountants ook na blijven denken hoe ze hun werk zo efficiënt en effectief mogelijk blijven doen en niet alleen maar werkprogramma’s afvinken. En adviseurs moeten niet alleen mooie dingen bedenken met en voor klanten, maar diezelfde klant ook kunnen helpen bij de uitvoering. Feit is wel dat bij het een de creatieve kant de hoofdrol speelt, terwijl bij het ander het gestructureerd uitvoeren de hoofdrol speelt.

De grote vraag is of de accountancy niet jarenlang het ene type medewerkers heeft aangetrokken, waarvan nu wordt verwacht dat ze het andere soort omzet gaan genereren. Medewerkers die altijd zijn opgeleid voor en bezig zijn geweest met het verstrekken van zekerheid en die nu moeten gaan adviseren over allerlei onzekere dingen, wat zij zelf én hun collega’s meestal erg eng vinden en waar ze zelf onzeker van worden.

En het feit dat veel ondernemers de ‘administratieve rompslomp’ aan accountants uitbesteden (ondanks dat ze die vaak te duur vinden), omdat ze zelf liever ondernemen, is ook veelzeggend.

Om mee te eindigen nog enkele kritische vragen: heeft de accountancy de juiste medewerkers om de adviesrol aan te kunnen? En krijgen die medewerkers de vrijheid om deze adviesrol te kunnen vervullen? En worden ze daarbij voor de uitvoering ondersteund door een goed functionerende back-office? Deze zaken zijn essentieel om echt meer adviesomzet te gaan genereren!

Van weerstand naar leerstand: over veranderingen

Weerstand

“Waarom moet dat? Doen we het nu niet goed genoeg?” Deze vragen worden bij veranderingen in een organisatie nogal eens gesteld door medewerkers. En niet zelden zijn het ook nog altijd dezelfde medewerkers die deze vragen stellen. Hoe komt het nu dat leidinggevenden of projectleden helemaal enthousiast kunnen zijn voor een verandering, terwijl andere teamleden of medewerkers het (nog) niet echt zien zitten? Waarom volgen ze al die goede ideeën niet?

In essentie gaat het bij veranderingen vaak om gedragsverandering. En wanneer gaan mensen hun gedrag veranderen? Vooral als ze zien dat het hen persoonlijk voordeel oplevert. Dat voordeel kan voor iedereen anders zijn: financieel, lagere werkdruk, minder leuk werk valt weg, enz.

Als leidinggevende of lid van een projectteam zijn we vaak al lang betrokken in het proces voor een beslissing wordt genomen over het wat, hoe en wanneer van de verandering. In de loop van de tijd is het idee, dat er wat moet veranderen (waar het vaak mee begint) steeds concreter geworden in wat er moet veranderen, waarom we dat willen gaan veranderen en wat de voordelen voor de organisatie en voor ons persoonlijk zijn.

Bij het doorvoeren van een verandering beginnen we vaak met het aan de betrokken medewerkers vertellen wat ze anders moeten gaan doen en hoe ze dat moeten gaan doen. Op dat moment hebben ze echter vaak nog geen idee van het doel van de verandering, laat staan van het voordeel wat het hen persoonlijk op kan leveren. De aan het begin genoemde vragen komen dan vanzelf. Logisch toch?!

Van weerstand naar leerstand

In het boek Hoe krijg ik ze zover? beschrijft auteur Jan van Setten vier fasen die moeten worden doorlopen voor een medewerker zijn commitment geeft:

  • Van onbewust naar bewust: meestal zijn medewerkers zich helemaal niet bewust, dat er wat moet veranderen. Door ze op een respectvolle manier te confronteren met relevante feiten en omstandigheden moet je je medewerkers bewust maken van de toegevoegde waarde van een verandering. De medewerkers moeten zich dus bewust worden, dat er wat moet veranderen, ze moeten in de ‘bereidheidstand’ komen te staan.
  • Van bewust naar begrip: als medewerkers zich bewust zijn, dat er wat moet veranderen, moet je ze voldoende kennis, inzichten en achtergronden geven om te gaan begrijpen, wat je wilt bereiken met de verandering. Begrip van zaken kan leiden tot ‘acceptatie’.
  • Van begrip naar geloof: de mensen moeten gaan geloven dan het echt werk op deze manier en dat het hen persoonlijke voordelen oplevert. Zoals al eerder genoemd kan dit dus voor iedereen anders zijn! Vanuit deze persoonlijke motieven ontstaat de wil om te veranderen.
  • Van geloof naar commitment: medewerkers gaan nu zoeken naar mogelijkheden, middelen en manieren om jouw idee of doel (en dus indirect dat van henzelf) te realiseren. Nu is het juiste moment aangebroken om dit te faciliteren met datgene wat in het projectteam al is uitgedacht, uiteraard aangevuld met alle verbeteringen, die door andere medewerkers zijn aangedragen.

Het overslaan van fasen noemt hij ‘bypassmanagement’ en dat levert vaak te eerder geschetste weerstand op.

Tenslotte: is weerstand tegen verandering natuurlijk?

In het genoemde boek wordt geconcludeerd, dat mensen best willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. De stelling is: mensen hebben van nature geen weerstand tegen verandering, ze zijn zich alleen niet van alles bewust, en dat is een mooie stelling om dit artikel mee af te sluiten. In ons enthousiasme kunnen we dit al te makkelijk vergeten, maar daarom is het niet minder waar! Overigens is het vooraf op deze manier communiceren veel leuker dan het achteraf vanuit een negatief beeld bij de medewerkers alsnog uit te moeten leggen en dat kost ook nog eens minstens zoveel tijd.

In een volgend artikel hoop ik wat aandacht te besteden aan het belang van informele communicatie in veranderingsprocessen.

%d bloggers liken dit: